Hotelimmobilienmarkt im Umbruch
Im Vorfeld des International Hospitality Investment Forum 2026 (IHIF EMEA) befragten mrp hotels und elevatr führende Expert:innen aus dem deutschsprachigen Hotelbetreiber- und Hotelimmobilienmarkt. Die Rückmeldungen zeichnen ein klares Bild: Hotelimmobilien bleiben attraktiv – doch die Marktlogik hat sich an höhere Kosten, Zinsen, verunsicherte Konsumenten und Geopolitik angepasst. Entscheidend sind heute mehr denn je Resilienz, Betreiberqualität, Markenstärke, Profitabilität und die Fähigkeit, in einem volatilen Umfeld flexibel zu agieren.
Expert:innenpanel
Matthias Beinlich (b’mine hotels) · Stephan Gerhard (Solutions Holding) · Frank Hildwein (Deka Immobilien) · Felix Lorenz (Centralis Immobilien) · Martina Maly-Gärtner (UBM Development) · Daniel Peters (Motel One) · Boris Simm (Primestar Group) · Philipp von Bodman (ACHAT Hotels)
Zentrale Erkenntnisse auf einen Blick
• Betreibermarkt: Die Konsolidierungswelle setzt sich fort. Margenabsicherung und operative Effizienz sind entscheidend, Skalierung allein ist kein Differenzierungsmerkmal mehr. Digitalisierung und Automatisierung entwickeln sich zu messbaren Wettbewerbsfaktoren.
• Investmentmarkt: Das im Vergleich zu 2022 hohe Zinsumfeld bleibt der zentrale Bewertungs- und Transaktionstreiber. Chancen liegen vor allem im Budget-Economy- bzw. Serviced Apartment-Segment, Repositionierungen und Value Add Investments.
• Trends: Geopolitische Unsicherheit, volatile Kostenstrukturen und unsicheres bzw. sich rasch veränderndes Nachfrageverhalten erhöhen die Anforderungen an strategische Agilität und laufende Anpassung des operativen Geschäfts.
• Fazit: Attraktiv bleiben jene Hotelimmobilien und Hotelbetreiber, die operative Belastbarkeit, klare Marktpositionierung und realistische, solide Kapitalstrukturen verbinden.
I. Der Betreibermarkt
Konsolidierung als Marktrealität
Der europäische Betreibermarkt durchläuft die Phase der erwarteten Bereinigung. Insolvenzen, Übernahmen, Restrukturierungen und neue strategische Partnerschaften sind keine zyklischen Ausreißer, als vielmehr die Folge struktureller Fehlentwicklungen der vergangenen Jahre. Besonders unter Druck geraten die bisher konventionellen Pachtmodelle, die in einem anderen Zins- und Umsatzumfeld kalkuliert wurden und heute vielerorts nicht mehr wirtschaftlich tragfähig sind. Gleichzeitig haben sich Personal-, Energie-, Beschaffungs- und Finanzierungskosten auf einem Niveau eingependelt, das operative Schwächen schonungslos offenlegt und EBITDAs unter Druck bringt.
Die Konsequenz für Betreiber ist eindeutig: Skalierung allein ist kein Erfolgsmodell mehr. Wettbewerbsfähig sind Unternehmen, die Kostenstrukturen aktiv steuern, ihr Produkt klar positionieren und operative Komplexität begrenzen. Für Eigentümer und Verpächter folgt daraus die Notwendigkeit, Miet- und Pachtstrukturen an realistisch erreichbaren Marktparametern auszurichten – nicht an vormals erzielten Rekordpachten.
Margenqualität wird zur zentralen Steuerungsgröße
Die Spielräume für rein ratengetriebenes Wachstum werden enger. Gestiegene Kosten lassen sich vielerorts nicht mehr durchgängig über höhere Durchschnittsraten weitergeben, insbesondere dort, wo Gäste preissensitiver reagieren oder volumenorientierte Wettbewerber Marktanteile gewinnen. Midscale- und klassische Full-Service-Konzepte sind vom Marktdruck überproportional betroffen.
„Da in der Full Service Hotellerie die Payroll den größten Kostendruck ausübt, bei immer weniger FTEs, wird die Wettbewerbsfähigkeit im Vergleich zu den Serviced Apartments und Budget Hotels immer herausfordernder.“
Umso wichtiger wird die Absicherung der operativen Marge. Standardisierung, Digitalisierung, Automatisierung, schlankere Organisationsmodelle, klar definierte Serviceversprechen, höhere Direktvertriebsquoten und die konsequente Bereinigung nicht rentabler Leistungsbausteine sind operative Stellhebel mit direkter Wirkung auf die EBITDA-Ebene. Betreiber, die ihr Operating Model sauber strukturieren, erzielen nicht nur bessere Ergebnisse auf Hotelebene, sondern steigern auch ihre Attraktivität für Eigentümer, Markenpartner und Kapitalgeber.
Technologie und Automatisierung werden investitionsrelevant
Digitalisierung wird nicht länger als Add-on verstanden, sondern als integraler Bestandteil eines zukunftsfähigen Geschäftsmodells. KI-gestützte Systeme und automatisierte Prozesse gewinnen in Revenue Management, Vertrieb, Guest Journey und Back-of-House-Funktionen an Bedeutung. Ihr Wert liegt nicht nur in Effizienzgewinnen, sondern ebenso in besserer Skalierbarkeit, höherer Reaktionsgeschwindigkeit und geringerer personeller Abhängigkeit – und damit auch in niedrigeren Kosten.
Aus Betreibersicht ist Technologie damit ein Hebel zur Sicherung von Profitabilität und Servicequalität. Aus Investorensicht wird sie zunehmend zum Prüfstein für Zukunftsfähigkeit der Hotelbetreiber: Wer digitale Kompetenzen systematisch verankert, stärkt die Resilienz seines Betriebsmodells und schafft belastbarere Voraussetzungen für Wachstum, Repositionierung und Exit-Fähigkeit.
Was Eigentümer heute von Betreibern erwarten sollten
Die Betreiberwahl ist heute mehr denn je ein zentrales Element des Risikomanagements. Relevante Beurteilungskriterien umfassen neben Marke und Konzept vor allem Bonität, Pachtabdeckung (LCR), Vertriebsstärke, Above-Property-Support und daraus resultierende operative Stabilität in schwächeren Marktphasen. Für Eigentümer und Investoren wird Transparenz damit zu einer zentralen Anforderung an Betreiber – sowohl in Form transparenter Monitoring-Mechanismen als auch durch klar definierte Abstimmungsprozesse bei anhaltender Minderperformance.
Ein guter Betreiber ist damit kein reines Produktversprechen mehr, sondern eine belastbar überprüfbare betriebliche und finanzielle Plattform. Genau an diesem Punkt verzahnen sich Betreiber- und Investmentmarkt unmittelbar.
II. Der Investmentmarkt
Zinsen und Finanzierung bestimmen weiterhin das Spielfeld
Das anhaltend hohe Zinsniveau bleibt der bestimmende Parameter für Bewertungen und Transaktionsdynamik – unabhängig von möglichen Leitzinsanpassungen. Höhere Kapitalkosten (vor allem für langfristige Zinsen) erschweren Neuentwicklungen und höhere Investitionen, verlängern Preisfindungsprozesse und erhöhen die Anforderungen an den Kapitalmix.
Zusätzlich belasten Altannahmen aus der Niedrigzinsphase – zu Grundstückspreisen, Baukosten, Renditeerwartungen, Eigenkapitalanfordernissen und Mietmodellen – insbesondere Development-Projekte, Anschlussfinanzierungen und Neuvermietungen.
„Ich gehe bestenfalls von stabilen Preisen aus. Gleichzeitig bleiben Developments schwierig darstellbar.“
Renditeerwartungen: differenziert, nicht automatisch
Hotelinvestments erfordern derzeit – abhängig von Produkt, Standort, Betreiberqualität und Vertragsstruktur – in der Regel Zielrenditen von 5 bis 7 Prozent. Rendite ist dabei keine isolierte Größe, sondern das Ergebnis eines Gesamtpakets: Betreiberbonität, Vertragsform, Marktdynamik, Repositionierungspotenzial und Exit-Attraktivität interagieren unmittelbar.
Für Investoren bedeutet das eine Rückkehr zu differenzierten Underwriting-Ansätzen. Ein qualitativ hochwertiges Hotel ist nicht automatisch ein attraktives Investment; entscheidend ist das plausible Verhältnis von Cashflow-Stabilität, Betreiberqualität und Kapitaleinsatz.
Segmentselektivität vor grober Assetklassenlogik
Luxus- sowie Budget-, Focused-Service- und Long-Stay-Produkte bleiben als Investments attraktiv. Dabei überzeugt Luxus dort, wo Markteintrittsbarrieren, internationale Nachfragebasis und knappes Premiumangebot zusammentreffen (und Investoren Managementverträge handeln können). Budget- und Long-Stay-Konzepte weisen durch geringere operative Komplexität und robustere Betriebsmodelle häufig attraktivere risikoadjustierte Renditen auf.
Das Mid- und Upscale-Segment steht unter dem stärksten konzeptionellen Anpassungsdruck. Vielerorts sind Midscale- und Upscale-Häuser gefordert, ihre personalintensiven Konzepte neu zu definieren, um veränderten Gästeerwartungen, steigenden Effizienzanforderungen und den aktuellen Kostenrealitäten gerecht zu werden. Daraus entstehen langfristige Absicherungsmöglichkeiten, aber auch erhöhte Selektivität auf Investorenseite.
„Gerade im Mittel-Segment sind moderne Lösungen gefragt, die den Kundenansprüchen und Kostentreibern der Branche gerecht werden.“
Flexible Kapitalquellen gewinnen an Bedeutung
Das aktuelle Marktumfeld begünstigt Investoren mit schneller Entscheidungsfähigkeit und flexiblem Eigenkapitaleinsatz. Family Offices, Asset- und Investment-Manager, genauso wie opportunistische Investoren haben Vorteile gegenüber regulierten institutionellen Fondshäusern.
Institutionelle Investoren bleiben relevant, agieren jedoch selektiver – mit schärferem Fokus auf Betreiberplattform, Covenant-Qualität, Pachtabdeckung und Exit-Mechanismen. Die Betreiberauswahl ist damit noch integralerer Bestandteil der Investmententscheidung.
III. Trends und Ausblick
Resilienz wird zum dominierenden Leitmotiv
Über alle Themenbereiche hinweg lösen Resilienz und Wandlungsfähigkeit den früheren Wachstumsoptimismus als dominierendes Steuerungsprinzip ab. Entscheidungen werden konservativer kalkuliert, stärker szenariobasiert und partnerschaftlich vorbereitet. Prestigeprojekte ohne belastbare wirtschaftliche Logik verlieren an Attraktivität, während robuste Konzepte mit solider Nachfragebasis und disziplinierter Umsetzungsstruktur an Relevanz gewinnen.
Ausschlaggebend ist nicht das ambitionierteste, sondern das belastbarste Szenario – gemessen an Cashflow-Qualität, Umsetzungsdisziplin und Handlungsfähigkeit in schwächeren Marktphasen.
Positionierung als kontinuierlicher Anpassungsprozess
Hotelprodukte müssen heute konsequenter überprüft und angepasst werden. Nachfrageverschiebungen, Wettbewerbsdynamik, Serviceerwartungen, Personalkosten und regulatorische Anforderungen verändern sich schneller als in früheren Marktphasen. Statische Positionierungen über mehrere Jahre sind kein tragfähiges Steuerungsmodell mehr.
„Wir brauchen viel mehr Agilität vor allem, was die Positionierung unserer Hotelprodukte betrifft. Diese müssen wir jährlich hinterfragen und auch den Mut haben, Änderungen vorzunehmen. Nicht in eine Warteposition gehen, bis alles wieder wird, wie es mal war.“
Geopolitik und Regulierung wirken unmittelbarer auf den Markt
Geopolitische Instabilität, volatile Energiepreise und divergierende regulatorische Rahmenbedingungen wirken unmittelbarer auf Konsumverhalten, Investitionsbereitschaft und Finanzierungskosten als noch vor wenigen Jahren. Szenarioplanung gewinnt dadurch an operativer und strategischer Bedeutung.
Für Investoren werden Transparenz, Stabilität und politische Verlässlichkeit eines Marktes wieder zu harten Standortfaktoren.
IV. Fazit
Hotelimmobilien bleiben als Asset-Klasse attraktiv; nach wie vor entdecken viele hotelunerfahrene Investoren die Hotellerie. Die Investitionsparameter haben sich jedoch über die letzten Jahre grundlegend verschoben: Standardannahmen aus der Niedrigzinsphase sind nicht mehr belastbar. Der Markt verlangt nach operativ robusten Produkten, realistischen Kapitalstrukturen und Partnern, die Exzellenz in Betrieb und strategischer Anpassungsfähigkeit verbinden.
Für Betreiber lautet die Kernaufgabe, Geschäftsmodelle konsequent auf Margenqualität, Skalierbarkeit und technologische Integration auszurichten. Für Investoren liegt der Fokus auf noch stärkerer Selektion: Nicht nur die Kategorie, sondern die Qualität der konkreten, belastbaren Struktur – Standort, Betreiber, Vertragsform, Marktpositionierung und Repositionierungspotenzial – entscheidet über den Anlageerfolg.
Die aktuelle Marktphase ist keine zyklische Schwächephase, sondern ein struktureller Reifungsprozess. Er erzeugt Druck auf ineffiziente und überdehnte Modelle – und schafft gleichzeitig Chancen für Akteure, die Qualität vor Volumen, Struktur vor Euphorie und Resilienz vor kurzfristiger Renditeoptimierung stellen.
Hotel Real Estate Market in Transition
Ahead of the International Hospitality Investment Forum 2026 (IHIF EMEA), mrp hotels and elevatr surveyed leading experts from the German-speaking hotel operating and hotel real estate market. Their feedback paints a clear picture: hotel real estate remains attractive, but market logic has adjusted to a higher-cost, higher-interest-rate environment shaped by cautious consumers and geopolitical uncertainty. More than ever, success now depends on resilience, operator quality, brand strength, profitability and the ability to respond flexibly in a volatile environment.
Expert Panel
Matthias Beinlich (b’mine hotels) · Stephan Gerhard (Solutions Holding) · Frank Hildwein (Deka Immobilien) · Felix Lorenz (Centralis Immobilien) · Martina Maly-Gärtner (UBM Development) · Daniel Peters (Motel One) · Boris Simm (Primestar Group) · Philipp von Bodman (ACHAT Hotels)
Key Takeaways at a Glance
• Operator Market: Consolidation continues. Margin protection and operational efficiency are becoming critical, while scale alone is no longer a differentiator. Digitalisation and automation are evolving into measurable competitive advantages.
• Investment Market: Compared to 2022, the still-elevated interest-rate environment remains the key driver of valuation and transaction activity. Opportunities are concentrated in the budget/economy and serviced apartment segments, as well as in repositioning and value-add strategies.
• Market Trends: Geopolitical uncertainty, volatile cost structures and unpredictable or rapidly changing demand patterns are increasing the need for strategic agility and ongoing operational adaptation.
• Bottom Line: The most attractive hotel assets and operators are those that combine operational resilience, clear market positioning, and realistic, sustainable capital structures.
I. The Operator Market
Consolidation as a Market Reality
The European operator market is moving through the long-expected consolidation phase. Insolvencies, takeovers, restructurings and new strategic partnerships are not cyclical outliers, but rather the result of structural imbalances built up over recent years. Conventional lease models in particular are under increasing pressure, having been underwritten in a very different interest-rate and revenue environment and now proving economically unsustainable in many cases. At the same time, labour, energy, procurement and financing costs have settled at levels that expose operational weaknesses without mercy and put EBITDA under pressure.
The implication for operators is clear: scale alone is no longer a viable success model. Competitive advantage increasingly belongs to businesses that actively manage their cost base, position their product clearly and keep operational complexity under control. For owners and landlords, this means lease and rent structures must be assessed against realistically achievable market parameters, rather than against the record rents of previous market cycles.
Margin Quality Becomes the Central Performance Metric
The scope for rate-driven growth is narrowing. In many markets, rising costs can no longer be passed through consistently via higher average rates, particularly where guests have become more price-sensitive or where volume-driven competitors are gaining market share. Midscale and traditional full-service concepts are being affected disproportionately by this pressure.
Protecting operating margins has therefore become essential. Standardisation, digitalisation, automation, leaner organisational models, clearly defined service propositions, higher direct distribution shares and the disciplined elimination of unprofitable service components are all operational levers with direct impact at EBITDA level. Operators that structure their operating model effectively not only improve on-property performance, but also enhance their attractiveness to owners, brand partners and capital providers.
“In full-service hotels, payroll is the greatest source of cost pressure, even as FTE numbers continue to decline. This makes competitiveness versus serviced apartments and budget hotels increasingly challenging.”
Technology and Automation Are Becoming Investment-Relevant
Digitalisation is no longer viewed as an add-on, but as an integral part of a future-proof business model. AI-supported systems and automated processes are gaining importance in revenue management, sales, the guest journey and back-of-house functions. Their value lies not only in efficiency gains, but equally in improved scalability, faster responsiveness and reduced dependence on labour – and, as a result, lower costs.
From an operator perspective, technology has become a key lever for protecting profitability and service quality. From an investor perspective, it is increasingly a test of an operator’s long-term viability: those who embed digital capabilities systematically strengthen the resilience of their business model and create a more robust platform for growth, repositioning and exit readiness.
What Owners Should Expect from Operators Today
Operator selection is now more than ever a central element of risk management. In addition to brand and concept, the key assessment criteria include credit quality, lease coverage (LCR), distribution strength, above-property support and the resulting operational stability in weaker trading periods. Transparency has therefore become a core requirement for owners and investors – both through clear monitoring mechanisms and through well-defined alignment and communication processes in cases of sustained underperformance.
A strong operator is no longer merely a brand or product promise, but a financially and operationally verifiable platform. This is where the operator market and the investment market become directly intertwined.
II. The Investment Market
Interest Rates and Financing Continue to Shape the Landscape
The persistently high interest-rate environment remains the defining factor for valuations and transaction dynamics, regardless of any potential base-rate adjustments. Higher capital costs – particularly at the long end of the curve – are making new developments and larger capex programmes more difficult, extending price discovery processes and increasing the requirements placed on capital structures.
At the same time, legacy assumptions from the low-interest-rate era – around land pricing, construction costs, return expectations, equity requirements and lease structures – continue to weigh on development projects, refinancing situations and reletting activity.
“At best, I expect stable pricing. At the same time, developments remain difficult to make viable.”
Return Expectations: More Differentiated, Not Automatic
Depending on product type, location, operator quality and contractual structure, hotel investments currently generally require target returns in the 5% to 7% range. Yield is not an isolated metric, but the result of an overall investment equation in which operator creditworthiness, contract structure, market dynamics, repositioning potential and exit attractiveness interact directly.
For investors, this means a return to more differentiated underwriting approaches. A high-quality hotel is not automatically an attractive investment; what matters is the credibility of the relationship between cash flow stability, operator quality and capital deployment.
Segment Selection Matters More Than Broad Asset-Class Logic
Luxury, as well as budget, service-focused and long-stay products, remain attractive investment segments. Luxury performs particularly well where barriers to entry, an international demand base and limited premium supply coincide – especially where investors can negotiate management agreement structures. Budget and long-stay concepts often offer more attractive risk-adjusted returns due to lower operational complexity and more resilient operating models.
The midscale and upscale segments are facing the greatest conceptual adjustment pressure. In many markets, midscale and upscale hotels are being forced to redefine labour-intensive operating concepts in order to meet changing guest expectations, rising efficiency requirements and today’s cost realities. This creates opportunities for long-term income protection, but also requires greater selectivity from investors.
“Modern solutions are especially needed in the midscale segment – solutions that address both changing customer expectations and the industry’s structural cost drivers.”
Flexible Capital Sources Are Gaining Importance
The current market environment favours investors with fast decision-making capabilities and flexible access to equity. Family offices, asset managers, investment managers and opportunistic capital currently enjoy advantages over more highly regulated institutional fund structures.
Institutional investors remain relevant, but they are acting far more selectively, with a sharper focus on the operator platform, covenant quality, lease coverage and exit mechanisms. Operator selection has therefore become an even more integral part of the investment decision.
III. Trends and Outlook
Resilience Is Becoming the Dominant Theme
Across all market segments, resilience and adaptability are replacing the growth optimism that previously defined decision-making. Investments are being underwritten more conservatively, with greater use of scenario analysis and a more partnership-driven approach to structuring. Prestige projects without a robust economic rationale are losing appeal, while resilient concepts backed by solid demand fundamentals and disciplined execution are gaining relevance.
What matters is not the most ambitious scenario, but the most resilient one – measured by cash flow quality, execution discipline and the ability to perform in weaker market conditions.
Positioning as a Continuous Process of Adjustment
Hotel products must now be reviewed and adapted more rigorously. Shifts in demand, competitive dynamics, service expectations, labour costs and regulatory requirements are changing faster than in previous market cycles. Static positioning over a multi-year period is no longer a viable steering model.
“We need far more agility, especially when it comes to the positioning of our hotel products. We need to reassess them every year and have the courage to make changes – rather than waiting for things to go back to the way they once were.”
Geopolitics and Regulation Have a More Immediate Market Impact
Geopolitical instability, volatile energy prices and diverging regulatory frameworks now have a more direct impact on consumer behaviour, investment appetite and financing costs than they did just a few years ago. As a result, scenario planning is gaining strategic as well as operational relevance.
For investors, transparency, stability and the political reliability of a market are once again becoming hard location factors.
IV. Conclusion
Hotel real estate remains an attractive asset class, and the sector continues to attract many investors with limited prior exposure to hospitality. At the same time, the investment framework has shifted fundamentally over recent years: assumptions that held in the low-interest-rate era are no longer reliable. Today’s market calls for operationally robust products, realistic capital structures and partners capable of combining operating excellence with strategic adaptability.
For operators, the core challenge is to align business models rigorously around margin quality, scalability and technological integration. For investors, the focus is on even greater selectivity: investment success is determined not only by category, but by the strength and credibility of the specific structure – including location, operator, contractual framework, market positioning and repositioning potential.
The current phase is not simply a cyclical downturn, but a process of structural maturation. It is putting pressure on inefficient and overstretched models, while at the same time creating opportunities for those who prioritise quality over volume, structure over market euphoria and resilience over short-term yield optimisation.
