Auch wenn es sich beim Revenue-Management noch um eine vergleichsweise junge Disziplin handelt, so ist sie heute aus der Hotellerie nicht mehr wegzudenken. Stark vereinfacht ist ein Revenue-Manager dafür zuständig mit intelligenter und flexibler Preisgestaltung die ideale Balance zwischen Nachfrage und verfügbarer Zimmerkapazität zu finden und somit zu jedem Zeitpunkt für eine optimale Auslastung zu sorgen. Wie wichtig diese Funktion geworden ist, zeigt die Tatsache, dass der Revenue-Manager heute oft gleich viel verdient wie der Hoteldirektor.
„Dass das Revenue-Management eine so große Bedeutung hat, ist darauf zurückzuführen, dass heute auf der Kostenseite in der Regel fast alle Einsparungspotenziale ausgereizt sind“, sagt Markus Schaffer, Managing Partner beim Beratungsunternehmen MRP Hotels. Große Hotels würden heute eigene Teams beschäftigen, die großen Hotelketten hätten wiederum eigene Abteilungen, die ihre Häuser mit Revenue- Management als Dienstleistung unterstützen.
Flexibel reagieren
Melia Hotels International setzt laut Dorothea Schuster, Direktorin des Hotel Melia Vienna, etwa seit 2006 Revenue-Manager ein. Hotelbetreiber Vienna International Hotels & Resorts hat wiederum in seiner Zentrale ein professionelles Revenue-Management- Team inklusive Systemunterstützung implementiert, dessen Strategie auf die einzelnen Häuser – derzeit werden nicht weniger als 40 gemanagt – angewendet werde, sagt CEO Rupert Simoner. „Das ermöglicht uns, auf mannigfaltigen Kanälen eine konsistente Ratenparität anzubieten.“ Durch das hauseigene Revenue-Management sei es möglich, flexibel auf diverse Marktbedingungen zu reagieren, die optimale Performance im jeweiligen Hotel umzusetzen und in der Folge zum richtigen Zeitpunkt den optimalen Preis für Kunden und Partner anzubieten.
Laut Susanne Wagner, Head of Revenue-Management bei Vienna International Hotels & Resorts, steht die Preis- und Angebotsstrategie im Mittelpunkt. „Dabei wird angegeben, wie das Hotel die verfügbaren Zimmer pro Kategorie und Tag zum besten Preis verkaufen kann.“ Kennzahlen wie Optionen, Verkauf, Stornos, durchschnittliche Zimmerpreise des Wettbewerbs und die erwartete Auslastung spielen dabei eine Rolle. „Darüber hinaus gilt es, die Marktentwicklung genau im Auge zu behalten, um schnell auf Veränderungen reagieren zu können“, sagt Wagner.
Für Schaffer liegt die Kunst eines guten Revenue-Managers darin, die richtige Relation zwischen Auslastung und Durchschnittspreis zu finden. „Ein hohe Auslastung ist dann sinnlos, wenn der Ertrag nicht stimmt.“ Die Kennzahl, die es im Auge zu behalten gelte, sei der durchschnittliche Zimmerpreis pro verfügbarem Zimmer (RevPar).
Gestiegene Vertriebskosten
Dabei sei es wichtig, die Schmerzgrenze beim Preis zu kennen, ohne dabei an Auslastung zu verlieren. „Diese zu definieren und zu einem bestimmten Zeitpunkt auch einzuhalten ist letztlich auch etwas wie eine Wette“, sagt Schaffer. Zu den wahren Experten zählt er jene Revenue- Manager, die es schaffen, eine hohe Auslastung und einen ebenso hohen durchschnittlichen Preis zu erzielen. Revenue-Manager müssten auch die Vertriebskosten berücksichtigen, die in den vergangenen Jahren sukzessive gestiegen sind. „Heute gehen zwischen 15 und 25 Prozent des gebuchten Preises an die Buchungsplattformen, was ein gigantischer Betrag ist“, sagt Schaffer. Ebenfalls gestiegen sei der Anteil der Online Travel Agencies (OTAs) an den Buchungen – bei einigen Hotels liege dieser bei mehr als 40 Prozent. Schaffer glaubt, dass die Hotelbetreiber dieses Risiko erkannt haben und daher versuchen, mehr Buchungen über die eigenen Websites abzuwickeln. „Man kann sagen, dass die Hotels wieder die Preishoheit zurückgewinnen“, sagt Schaffer.
Artikel von Patrick Baldia (Wirtschaftsblatt)